[摘要] 一时之间，杭州百货遭遇困境，新增项目几乎清一色以购物中心的形态加入战局，那么，在未来可预见的海量供应中，百货真的就是一种落后的商业形态吗，购物中心们又如何从同质化中来有效破局？
2013年开业的梅田新地标——大阪站前综合体
日本百货十年来经历漫长转型
阪急百货的软环境营造堪称经典
一面是大体量购物中心新项目出现不易，一面是本土百货品牌强势且稳定，但即便是这样，日本百货业也已整整经历了一轮长达十年的调整，从2005年开始提出整体转型，多年来探索尝试了自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等各种手段，至今已可以说是百货业主体基本完成蜕变，转型成功。
以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志，到2014年，日本已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区。其中，大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米，经营成长力显著，引领整个百货业业绩稳定在6.2万亿-6.3万亿日元，并有回升势头，其功能价值已经超过东京新宿商业区。
而日本这一轮百货的成功转型，固然是受其不可能像中国大陆一样涌现大量新型购物中心的先天约束，但也同样说明了一个问题：如果某种旧的零售业态不从自身秉持重启的态度，就会被新一轮的商业模式所取代，这就是商业发展的强大运行逻辑。
在大阪梅田商业区，阪急百货、阪神百货算是此地起家的坐地户，大丸百货本店也有悠久历史，2010年以后各家百货店开始发力调整，形成商战局面。
作为目前大阪大体量、大销售收入的综合性百货，阪急百货的转型堪称相当成功。它集中了22个国际化品牌组成主题故事卖场，把商品和事件（专项体育比赛用品）组合起来，一线品牌和商户集合度高，此外在地下两层规划大型食品卖场，是该地区大的综合超市。它的一大创举是，在9-12层跨4层、共16米高度的空间内，设计了一系列庆典、剧场和沟通休息场所，这一空间规模也是全日本大的，能让顾客从狭窄拥挤的街道突然体验一种进入开阔异域空间的惊喜感受。
终，阪急百货的优质软文化服务环境，使得它的顾客忠诚度比其他店都要高：2012年，阪急百货梅田本店的销售业绩为2130亿日元，面积达到80000平方米，年坪效达到785.1万日元；而梅田区第二大百货店大丸梅田店总面积为64000方，总销售业绩为617亿日元，年坪效为318.7万日元，比阪急店要少一半多。
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